解構(gòu)花店跨界經(jīng)營

      在花店行業(yè)，跨界現(xiàn)象早已有之，并不是件新鮮事。

      第一批開花店的老板大多數(shù)是跨界過來的人，除了少數(shù)園林系統(tǒng)國營企業(yè)開的花店，很多老板以前可能是開禮品店、雜貨鋪的，看鮮花賺錢快，就一腳跨了過來。由于早期的鮮花消費(fèi)需求不是很高，銷售主要集中在節(jié)日市場，因此，花店+禮品，花店+綠植，花店+婚慶的跨界模式，是伴隨著花店行業(yè)的誕生而一直存在的現(xiàn)象。

      第一批跨界到花店來打劫的人來自IT行業(yè)，他們比淘寶還要早。莎啦啦的創(chuàng)始人從2001年開始在網(wǎng)上賣花到最后離開，都沒有承認(rèn)自己是花店行業(yè)的人。宜花是莎啦啦的后輩，錯過了B2C的風(fēng)口卻趕上了B2B的潮頭。

      早在2007年，東莞就有一家號稱五星級的花店在行業(yè)內(nèi)率先探索跨界經(jīng)營的模式。一千多平米的面積，鮮花只占了不到五分之一，另外還有一個植物區(qū)、一個家居生活館、一個仿真花館、一個咖啡廳。

       這家花店叫杜蘭朵，在這之前是一家經(jīng)營了七八年的普通花店。轉(zhuǎn)型升級以后，不斷通過產(chǎn)品跨界、業(yè)務(wù)跨界和營銷跨界，來整合客戶資源，聚焦品牌的影響力。不過，杜蘭朵之所以沒有成為野獸派，一是區(qū)域市場品牌影響力比較弱，二是商業(yè)模式創(chuàng)新比較早，時機(jī)不對，沒有趕上互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口。三是缺乏具備品牌運(yùn)營的專業(yè)團(tuán)隊。四是缺乏資本驅(qū)動力。

      相比較傳統(tǒng)花店的跨界，最近跨界開花店的大多數(shù)是有些小資情調(diào)的玩家，從商業(yè)模式的角度分析，這種跨界比較小眾，容易引起效仿，都是很難持久。這方面非常類似前幾年非?；鸬膫€性化書店。

      在廣州珠江新城也發(fā)現(xiàn)一間跨界店花風(fēng)船，其主體是花店，融入餐飲和服裝元素，形成三位一體。一樓既是花店又是餐廳，來客被包圍在花中，一邊品著西餐，一邊可觀看花藝吧后的花藝師插花創(chuàng)作。二樓是用餐區(qū)加服裝區(qū)，這里的衣服每個款式只有一件，每兩周上新款式。服裝區(qū)邊掛著投影屏幕，據(jù)店員介紹，平日里有不少企業(yè)活動在此舉行。

      近來，傳統(tǒng)零售受到電商的沖擊，單純的陳列售賣已無法和電商的便利、便宜相抗衡，而結(jié)合輕餐飲、咖啡、圖書、服飾、社交活動交流等綜合功能的“生活館”，給予人們購物以外的情感需求和社交需求的滿足，逐漸讓商家找到希望。

      在花店里喝咖啡，在家私店吃頓西餐，在服飾店安靜的品讀一本書……這種新生的“跨界”將零售商品以及具有體驗(yàn)性的項(xiàng)目結(jié)合在一起，將消費(fèi)者從網(wǎng)上拉進(jìn)實(shí)體店中來。

      不難發(fā)現(xiàn)，在所有的跨界生活館里，鮮花是一個不可或缺的元素，是一個自帶社交和傳播屬性的產(chǎn)品，具有無可替代的體驗(yàn)性。因此，花店人除了保持早已有之的跨界傳統(tǒng)以外，還要進(jìn)一步解放思想，開拓思路，以二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的世界。